挖掘供应链协同网络的潜能通信电缆

挖掘供应链协同网络的潜能

挖掘供应链协同网络的潜能 2011年12月04日 来源： 挖掘供应链协同网络的潜能 协同（Collaboration）是指多家企业为了实施关键的业务流程而进行同步化作业，并共同承担责任、确保质量和履行各自的义务。协同是提高效率、改善关系、增强盈利能力的重要途径。然而，协同仅仅是这些作用吗？如果你能通过重新调整协同，从而实现实时的快速响应，那结果又会怎样呢？如果你能找到一种方法以将多个作业环节合并成统一的无缝作业（Seamless Operation）——这种作业拥有出类拔萃的处理能力、执行能力和协同能力，并且没有繁琐而多余的业务流程，那协同的作用又会如何呢？如果不能完全消除供应链网络的经营风险，协同的作用是不是又会相对减少呢？ 管理供应链风险 为了改善供应链网络中的物流和服务，企业应用供应链管理、供应商管理、客户关系管理等流程和技术已有多年之久，但是企业应用这些流程和技术的目标依然还很简单——通过压缩成本、增加收入、改善服务以提高盈利能力。然而，在现在的运作环境里，企业提出一个全新的目标。当今的企业领导人正在寻求各种方法，以确保在突发事件发生（例如，供应延误、某个厂房停产、或者造成整个服务区域的生产瘫痪的事变等等）时能够及时调整和改善供应网络。 显然，迅速找到突发事件的解决方案以保证供应链照常运作是最为紧迫的。毕竟没有公司愿意放弃JIT的优势，而返回到库存囤积的年代。此外，尽管Internet已经得到广泛的应用，但是大多数公司依然还未达到实时的双向沟通水平，而这种沟通水平却又是创建Seamless Extended Enterprise所必需的——这种企业在风险的有效管理方面能提供足够的灵活性。 现在，实现这种沟通水平所需要的条件都已具备。但是，如何通过某种方式来应用现有的技术和方法以支持供应链网络中的一对一或者一对多的协同依然是一种挑战。交易伙伴之间的一对一协同正变得越来越普遍，事实证明这种协同方式也是非常成功的。然而，对于那些大型的企业来说，协同的应用层面依然停留在简单数据的共享，以及逐个地与其它成员建立伙伴关系的初始阶段。基于这种状况，众多企业发现，要实现物料在整个交易网络上的连续流动几乎是不可能的。供应商通过利用协同共享模型来了解客户的需求信息，但是这种一对一式的协同并不能完全地实现实时的快速响应功能，通常每次也只能了解一个客户的需求信息。而对于客户来说，情况也是如此。客户为了知道是否或者什么时候履行订单，他们可能需要了解更多供应商的库存信息。但是，客户每次也只能了解一个供应商的库存信息，缺乏有效管理突发事件所必需的实时快速响应能力。 下一步：构建供应网络 丰富的信息和完全的可视性是构建相互连接的交易网络所必需的。客户能通过这种相互连接的交易网络共享供应商的、以及这些供应商的供应商的业务流程。整个供应链中的任何一个成员都能够了解的原料特性（例如，工程原料的抗张强度、浓度、粘性），而不仅仅只是毗邻的两个成员之间。他们也能够根据供需变化制定相应的计划和调整。通过交易网络中所有成员的协作，就能够实现从原料到产成品整个流程的可视性——包括从原料的获取到产品的完成这一过程中的所有信息数据。这种全新的信息获知能力使交易伙伴避免很多繁琐而多余的作业，并实现规划系统的完全集成化，同时也大量地缩减了销货成本。 成功的关键：网络化业务流程（Network Business Processes） 成功的关键在于网络化业务流程的实施。网络化业务流程的成功实施并不仅仅是福特一家公司，在其他公司或者行业也有成功的例子。网络化业务流程是一种作业流程，通过应用这种作业流程可以在多个企业间共享业务决策和交易事务。网络化业务流程使众多公司能通过协作来实现传统作业流程的合理化，从而达到实时的双向沟通水平。虽然传统的作业流程包括诸如转售、定向采购、联合包装、以及库存托管等活动，但是真正能够带来价值依然是实施网络协同。因为网络协同能给供应网络中的所有成员都带来收益。 通常，构建协同供应网络需要一个牵头企业，它是某个行业的领导者。同时这位牵头企业必须致力于组建一个世界级的采购组织，而它又能为大规模供应网络的初始构建工作提供必要资源。此外，这位牵头企业必须提供必要的基础设施以支持网络化业务流程。协同供应网络一旦建立，它就使牵头企业拥有绩效、质量、成本等方面的监控能力。 对于供应商来说，网络化业务流程的实施确实能通过提高客户服务水平来达到差异化服务的目的。通过提高作业网络的效率，网络化业务流程也有助于保持市场份额、缩减销售成本和服务成本，并建立了更加良好的客户关系和更加牢固的客户忠诚度。协同供应网络的自助服务性质使供应商在不需要客户参与的情况下，就能够自行解决问题。网络化业务流程的自助服务将提高牵头企业在资源采购、原料运输等方面的运作效率，同时也向供应商提供在分析作业问题方面的能力，为他们消除引起这些问题的各种无效率作业，并且在作业问题给交易关系带来负面影响之前就进行评估和确认。这对供应商和客户来说都是非常有好处的。供应商使用网络化业务流程来解决各种客户问题，并采用积极主动的、持续的发展策略来提高作业效率——最终达到提高整个交易网络的运作效率的目的。 相对于购买方来说， 网络化业务流程的实施有助于他们扭转在质量、价格、服务方面的劣势，并建立监控体系和树立良好的信心。此外，最重要的是，网络化业务流程的实施也缩减了大量的原料成本、库存成本和管理成本。信息入口和“嵌套站点”提供全局性的信息获知视野。在各种问题变得越来越严重之前，这种全局性的信息获知视野就能够提前识别问题，并向购买方提供订单的及时传递能力和实体原料的转移能力，以确保满足客户的需求。实施网络化业务流程能够实时地分析各种约束条件，帮助购买方在平衡销售产品的成本和必要的客户服务水平时做出正确的决策。总的来说，购买方始终相信协同作业网络能对利润需求和危机事件做出连续性的响应。 对于供应商和购买方双方来说，交易的协同能力是非常重要的。所有的网络成员不仅具有透视整个网络的能力，而且在他们与多个网络成员进行协同的过程中，他们还拥有执行交易和实施作业流程方面的灵活性。传统的ERP和供应链方法的应用，甚至是高级规划技术的应用都是基于成品的库存信息，而忽视了复杂的原料特征。因此，始料未及的供应短缺或者需求的剧烈波动就会削弱协同作业网络的效益。通过实施网络化业务流程，每个网络成员都拥有了解资源信息的透视能力，针对潜在问题立即改造模型以获得解决问题的首选方案。 协同再造 网络化业务流程要在复杂的交易网络中发挥效用，就必须构建交易网络的基础架构，以提供： 一个具备交易群体的组建能力的平台。这个交易群体可以进行任意组合，并能为协同作业流程有效地建模，同时支持简单交易和复杂交易的执行。 一种深入细节的视角，以掌握所有原料的信息，包括原材料、工程材料、成品。只有这样公司才能通过分析原材料的特性，以及每种部件的复杂的应用参数（例如消耗分析、品质、使用年限），最终确定缩减成本、提高质量的方案，从而真正地达到优化原材料的目的。 可任意组合的业务流程模版。它使交易网络的成员能够为现有的作业流程建模，而同时又不需要额外的资源。快速实施和快速获得投资回报是它最有价值的特征。 当今的技术为各个行业的企业提供实施协同的机会。随着交易网络的牵头企业将自己的交易网络整合成紧密连接的供应网络，其潜在的经济价值将无可估量。虽然直接的投资回报取决于单个成员所产生的效率，但是总体收益还是由这种“网络效应”来决定——随着使用这种供应网络的供应商数目的增加，总体收益也会成倍地增加。 在今天的商业环境中，企业既要具备一定的盈利能力，又要掌握一定的供应网络风险管理能力。网络化业务流程有助于公司了解销售产品的成本，并找到控制成本以优化收益的新方法，同时获得改造网络所必需的灵活性和可视性。福特公司的例子已经显示：协同供应网络的直接收益包括减少原料、降低库存、缩减管理成本，以及提高整个网络的监控能力。最后，网络化业务流程的目标就是缩短总现金流的转化周期，使得协同供应网络的牵头企业和参与成员都能够更好地利用资产，并通过不断的努力以发展和维持各自的生意。 案例研究――福特汽车公司导入跨层面采购系统 2000年5月，福特汽车公司实施了一个全新的系统。这个系统能够让多个企业实现安全而有效的相互连接，并且具备贸易网络数据信息的实时可视能力。系统诞生不久，福特公司就得以废除多个有纸化人工操作系统，使得所有复杂的跨层面采购流程都实现自动化作业。不久后，系统在降低直接原料和采购成本方面的价值就真正地体现出来。福特公司和每个参与企业都节省了大量的战略成本和直接成本。 供应网络的统一作业流程有利于缩减管理成本。因为，统一的作业流程大大减少了财务和物资上的索赔纠纷（包括缩短解决纠纷的时间），并且基本消除了人工采购所固有的输入错误和程序上的差错。 作为网络构建的牵头企业，福特公司通过采用电子化的商务作业，最大程度地减少了对供应商内部体系的影响，增强了贸易伙伴的忠诚度。同时，福特公司也帮助交易网络内所有的参与企业提高收益，例如通过对材料进行标准化、合理化和统一化（例如级别、规格、宽度等），以提高他们的运作效率。 资金流、物流和信息流的可视性的增强有利于网络成员挖掘数据信息，以支持战略决策和作业决策。另外，物料信息的可视性能够让企业避免使用不符合标准的零部件，大幅度地降低成本。 福特公司对供应商的总体把握有利于加强自身的采购能力，从而为物料的采购、发送和重新发送都提供了足够的灵活性。交易网络的可视性方便所有供应商了解需求的总体状况，以获得更低的谈判价格，并为成本节约提供了机会，从而达到优化原料使用的目的。 福特公司在欧洲和北美的供应网每个月要处理超过10，000单位的发货，每个月有超过10亿美元的钢铁采购是通过这个采购系统进行。最终，福特公司希望能把自己的需求整合和营销计划扩展到全球范围，覆盖其他品牌和其它直接原材料。(end)

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